Ajanslarda Proje Kârlılığı ve Ekip Kullanım Oranı (Utilization)

Bir ajansta yıl sonu tablosu genellikle iyi görünür. Ciro artmıştır, ekip doludur, herkes yoğun çalıştığını söyler. Proje bazında bakıldığında ise tablo değişebilir. Sabit fiyatlı bir web projesi bütçesinin iki katı saat yemiştir, bir retainer müşterisine aylık paketin çok üstünde hizmet verilmiştir, kıdemli tasarımcının haftasının yarısı yeni iş tekliflerine gitmiştir. Bu yazıda profesyonel hizmet firmalarında kârlılığı belirleyen iki ölçüyü ele alıyoruz: proje kârlılığı ve ekip kullanım oranı (utilization). Her ikisini de doğru hesaplayabilmek için önce zaman takibinin sağlam kurulması gerekir.

Kullanım oranı: tanım ve kapasite

Profesyonel hizmet sektörü üzerine yıllık kıyaslama raporu yayımlayan SPI Research'ün ölçütlerini özetleyen Deltek yazısı, faturalanabilir kullanım oranını kullanılabilir danışman zamanının müşteriye faturalanan yüzdesi olarak tanımlar:

Faturalanabilir kullanım oranı = Faturalanabilir saat ÷ Kullanılabilir saat

Paydayı doğru kurmak oranın kendisinden daha önemlidir. Kullanılabilir saat, kişinin sözleşmedeki çalışma süresinden izin ve tatillerin düşülmesiyle bulunur.

Yasal çerçeve. 4857 sayılı İş Kanunu genel olarak çalışma süresini haftada en çok 45 saat olarak belirler (md. 63). Bunu aşan çalışmalar fazla çalışmadır, her saati normal saat ücretinin %50 fazlasıyla ödenir ve fazla çalışmanın toplamı yılda 270 saati geçemez (md. 41). Sözleşmedeki haftalık süre 45 saatin altındaysa, bu süreyi aşan ve 45 saate kadar yapılan çalışmalar "fazla sürelerle çalışma" sayılır ve %25 zamlı ödenir. Yıllık ücretli izin, hizmet süresi 1-5 yıl olanlar için en az 14 gündür. 5-15 yıl arası için 20 gün, 15 yıl ve üzeri için 26 gündür (md. 53). Kapasite planlamasını fazla mesaiye dayandırmak hem yasal sınıra takılır hem de maliyeti yükseltir.

Örnek kapasite hesabı

Haftada 40 saat çalışan, yıllık izni 14 iş günü olan bir tasarımcı düşünelim. O yıl hafta içine denk gelen resmî tatili de örnek olarak 12 gün varsayalım. Bu sayı yıla göre değişir.

Bu kişi yılda 1.310 saat faturalanabilir işe yazdıysa faturalanabilir kullanım oranı 1.310 ÷ 1.872 ≈ %70 olur.

İki ayrı oran izleyin:

• Faturalanabilir kullanım: Yalnızca müşteriye fatura edilen ya da fiyatı belirli bir projeye yazılan saatler.
• Toplam kullanım: Buna yeni iş teklifi, eğitim, iç proje gibi verimli ama faturalanamayan işler de eklenir. Toplam yüksek ama faturalanabilir düşükse ekip meşguldür ama gelir üretmiyordur.

Hedef aralık ne olmalı?

Bu konuda Türkiye'deki ajanslara özgü, kamuya açık ve güvenilir bir kıyaslama verisine ulaşamadık. Uluslararası referans olarak SPI Research verisi kullanılabilir, ama örneklemi ağırlıklı olarak BT danışmanlığı ve profesyonel hizmet kuruluşlarıdır ve ajans yapısını birebir yansıtmaz:

• SPI'ın faturalanabilir kullanım üzerine yazısına göre %75 standardı 20. yüzyılın sonlarında ortaya çıktı ve %70-80 aralığının kârlılığı en üst düzeye çıkardığı kabul edildi. Aynı yazı, %80'in üzerindeki kullanımın tükenmişliği ve işten ayrılmaları artırdığını belirtiyor. Faturalanabilir kullanımın %68,9'a düştüğünü yazıyor.
• SPI'ın 2026 raporunu özetleyen Certinia yazısına göre 509 profesyonel hizmet ekibinden gelen yanıtlarda 2025 yılı faturalanabilir kullanımı %66,4 ile SPI ölçümlerinin en düşük seviyesinde kaldı. Ortalama FAVÖK (EBITDA) marjı %9,9 oldu.
• Deltek yazısı aynı rapordan 2025 için ortalama proje marjını %37,7 olarak aktarıyor.

Bu rakamları hedef olarak kopyalamayın. Kendi ekibinizin son 6-12 aylık gerçekleşmesini ölçün, rol bazında makul bir aralık belirleyin ve trendi izleyin. Yöneticiler, hesap yöneticileri ve stajyerler için aynı hedef anlamlı değildir.

Proje kârlılığı: dört katmanlı hesap

Kullanım oranı ekibin ne kadar faturalanabilir iş yaptığını gösterir. O işin para kazandırıp kazandırmadığını ise proje kârlılığı gösterir.

1. Saatlik maliyet oranı

Her rol ya da kişi için bir tam yüklü saatlik maliyet belirleyin:

Saatlik maliyet = (Yıllık brüt ücret + işveren yükleri + yan haklar) ÷ Kullanılabilir saat

Paydada yine kullanılabilir saati kullanın. Böylece faturalanamayan zamanın maliyeti projelere değil genel giderlere yansır ve projeler arasında kıyas yapılabilir.

2. Proje doğrudan maliyeti

Doğrudan maliyet = Σ (gerçekleşen saat × saatlik maliyet) + dış maliyetler

Dış maliyetler arasında serbest çalışanlar, lisanslar, baskı ve medya alımı sayılabilir. Medya bütçesi gibi doğrudan aktarılan kalemleri ciroda ayrı tutun. Aksi hâlde marj yapay olarak düşük görünür.

3. Katkı marjı

Proje marjı = (Proje geliri − Doğrudan maliyet) ÷ Proje geliri

4. Efektif saat ücreti

Efektif saat ücreti = Proje geliri ÷ Gerçekleşen toplam saat

Bu oranı teklif aşamasındaki ortalama saat ücretiyle karşılaştırın. Fark, kapsam kaymasını ve hatalı tahmini tek bir rakamla gösterir.

Örnek

Sabit fiyatlı bir kurumsal web sitesi projesi: Teklif 360 saat üzerinden 540.000 TL (ortalama 1.500 TL/saat). Gerçekleşen 480 saat. Ortalama tam yüklü maliyet 700 TL/saat. Dış maliyet 30.000 TL.

Planlanan doğrudan maliyet 360 × 700 + 30.000 = 282.000 TL idi. 120 saatlik aşım marjı yaklaşık 16 puan düşürdü. Efektif saat ücreti de teklifteki 1.500 TL'den 1.125 TL'ye indi.

Sözleşme tipine göre dikkat

• Sabit fiyat: Risk ajansta. Bütçe tüketimini haftalık izleyin. %50, %75 ve %90 eşiklerinde uyarı alın.
• Zaman ve malzeme (T&M): Risk faturalanamayan saatte. Yazılan saatin ne kadarının gerçekten faturaya girdiğini (gerçekleşme oranı) izleyin.
• Retainer: Aylık paket saatini aşan hizmet, görünmeyen bir indirimdir. Her ay paket saati ile gerçekleşen saati karşılaştırın. Aşım birkaç ay sürüyorsa paketi yeniden fiyatlayın.

Zaman takibi: verinin kaynağı

Bu hesapların hepsi zaman kaydına dayanır. Kayıt eksikse kârlılık raporu da eksik olur.

1. Günlük kayıt. Haftanın sonunda hatırlanarak doldurulan çizelgeler küçük işleri kaçırır. Günlük kayıt alışkanlığı oluşturun.
2. Görev düzeyi. Saat yalnızca projeye değil, projenin aşamasına veya görevine yazılsın. Aşım ancak böyle bulunur.
3. Faturalanabilir bayrağı. Her kayıtta faturalanabilir mi, değil mi ve faturalanamıyorsa nedeni (teklif, iç iş, düzeltme, eğitim) belli olsun.
4. Haftalık onay ve kilit. Proje yöneticisi haftalık onaylasın. Onaylanan haftalar kilitlensin ki raporlar geriye dönük değişmesin.
5. Tahmin ile gerçekleşeni yan yana gösterin. Her görevde tahmini saat ve harcanan saat görünsün.
6. İleriye dönük doluluk. Gelecek haftaların planlı saatlerini kapasiteyle karşılaştırın. Aşırı dolu ve boş kalan kişiler önceden görünsün.

Zaman çizelgesinin, kişi bazında gün gün girilen saatlerin ve proje bütçesiyle ilişkisinin bir panelde nasıl göründüğünü zaman takibi demo ekranında inceleyebilirsiniz.

İki ölçüyü birlikte okumak

Ay sonu toplantısında ekibi ya da müşteri portföyünü iki eksende konumlandırmak, hangi konuşmanın yapılacağını netleştirir:

Bu tabloyu kişi düzeyinde değil, rol ve müşteri düzeyinde kullanın. Amaç kimin "az çalıştığını" bulmak değil, kapasitenin hangi işe gittiğini görmektir. Tek bir ayın verisi yanıltabilir. Uzun projelerde aylık dalgalanma doğaldır, bu yüzden üç aylık hareketli ortalamayla bakmak daha sağlıklı sonuç verir.

Sık yapılan hatalar

• Paydada 2.080 saat kullanmak. İzin ve tatil düşülmezse kullanım oranı olduğundan düşük görünür.
• Tek bir şirket ortalamasına bakmak. Rol ve kişi bazında dağılım görülmeden darboğaz bulunamaz.
• Kârlılığı yalnızca ciroyla ölçmek. Büyük bir proje, ciroya katkısı en yüksek ama marjı en düşük iş olabilir.
• Retainer aşımını "ilişki yatırımı" diye kayıt dışı bırakmak. Aşımı ölçün, sonra bilinçli karar verin.
• Fazla mesaiyle kapasite açığını kapatmak. Fazla çalışmanın yasal sınırı yılda 270 saattir ve bu saatler zamlı ödenir.
• Zaman kaydını ceza aracı gibi kullanmak. Ekip kaydı eksik tutmaya başlar ve veri anlamını yitirir.

Kontrol listesi

• Kullanılabilir saat izin ve resmî tatiller düşülerek kişi bazında hesaplanıyor.
• Faturalanabilir ve toplam kullanım ayrı raporlanıyor.
• Rol bazında tam yüklü saatlik maliyet tanımlı.
• Her projede planlanan ve gerçekleşen marj yan yana.
• Efektif saat ücreti teklif ücretiyle kıyaslanıyor.
• Sabit fiyatlı projelerde bütçe eşik uyarıları var.
• Retainer'larda paket saati ile gerçekleşen her ay karşılaştırılıyor.
• Zaman kayıtları görev düzeyinde, faturalanabilir bayrağıyla ve haftalık onaylı.
• Gelecek haftaların doluluk planı kapasiteyle kıyaslanıyor.

Son söz

Kullanım oranı ve proje marjı birlikte okunmalıdır. Yüksek kullanım düşük marjlı işlerle doluysa ekip yorulur ama kâr artmaz. Yüksek marjlı projeler düşük kullanımla yürüyorsa satış hattı zayıftır. İkisini aynı zaman kaydından, aynı tanımlarla üretmek bu dengeyi görünür kılar. Tekliften projeye, zaman kaydından faturaya uzanan yapıyı ajans CRM ve proje yönetimi sayfamızda anlattık.